當(dāng)一個公司開始強(qiáng)調(diào)考勤打卡的時候，可能開始走下坡路了，尤其是對于那些不是以流水式作業(yè)為主的公司！而不少公司卻把打卡作為考核員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，殊不知，打不打卡其實(shí)并不重要，那些真正優(yōu)秀的公司從不會為了考核而考核。

1. 上下班打卡應(yīng)該放在員工考核的第幾位？

    一個有職業(yè)道德的員工絕不會因?yàn)楣疽蟠蚩ɑ虿淮蚩?，而懈怠了工作，相反沒有太多條條框框束縛的寬松工作環(huán)境，卻給了他們自由發(fā)揮的空間。

    做任何事情都應(yīng)“以終為始”，我們在管理和考核員工之前一定要想明白我們最想要的是什么。比如：對一個設(shè)計策劃人員，我們要的是創(chuàng)意；對一個銷售人員，我們要的是產(chǎn)品銷售的業(yè)績，而不是上下班是否忘記打卡。

    管理是一門藝術(shù)，如果我們把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我們的管理人員就可以不要了，因?yàn)榇蚩ǖ氖聝?，機(jī)器就能勝任，而且比人會做的更加準(zhǔn)確、公平、公正。

2. 考核員工的項(xiàng)目越多，就越能管好員工嗎？

    經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)的考核非常復(fù)雜，考核指標(biāo)之多，量化之難，操作之復(fù)雜，到了事實(shí)上無法實(shí)施的地步。比如：一家公司對于一個銷售代表的考核居然有7個指標(biāo)：任務(wù)完成率、管理能力、公關(guān)能力、費(fèi)用率、人品、上報方案的質(zhì)量、衣著談吐等等。

    這哪是考核一個普通的銷售代表呀？如果按照這家公司考核中的一些量化指標(biāo)，能做到60%就已經(jīng)接近一個完人了，他怎么可能只做一個銷售代表呢？這些考核指標(biāo)，實(shí)際上已經(jīng)超過了一個國家部長的標(biāo)準(zhǔn)了。

    如此這般，是越考核越不得要領(lǐng)，越考核越覺得員工素質(zhì)越差，越考核越覺得體系不完善。以上考核項(xiàng)目這么多，而效果不佳的關(guān)鍵是考核沒有聚焦。

    我們究竟希望銷售代表給公司帶來什么？思考清楚這個問題之后，就考核這個關(guān)鍵指標(biāo)就行了，其他的是管理問題。后來他建議考核指標(biāo)由7個改為兩個，結(jié)果好得出乎意料。

    讓我們回到最初。公司招聘那么多員工，難道就是為了讓他們每天上下班打卡而來的嗎？一個每天一上班就惦記著下班打卡的員工能是一個好員工嗎？

    有人問：如此來說公司就不需要制度了，愿來就來，愿走就走嗎？非也，制度是必須的，那要看你考核的重點(diǎn)在哪里。

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